.  مقدمة

يُعتبر إيجاد وتدريب الموظفين أحد الأولويات الاستراتيجية لتحسين القدرة التنافسية وتحسين العمليات داخل المؤسسة. يستكشف هذا الاستعراض القرارات والاحتمالات المتعلقة بتبني أُطر القدرات الهزيلة، خاصة في شركة إنتاج عالمية مع التركيز بشكل كبير على الدور الذي يلعبه إدارة المعرفة (KM) والتدريب على نطاق واسع. يدور هذا الاستعراض الأدبي حول دراسة الطريقة التي تتواصل بها الشركات في تبادل المعرفة، خاصة ضمن بيئات الإنتاج. لتحقيق ذلك، سيتم أخذ السياقات في مؤسسة متعددة الجنسيات بعين الاعتبار لفهم كيف يؤثر تنفيذ سيناريوهات سياقية مختلفة على عولمة مشاريع التحسين كجزء من برنامج نظام الإنتاج. يهدف هذا الاستعراض إلى تقديم توليفة لدراسة تقدم بعض الفروق فيما يتعلق باستراتيجيات التنفيذ والمعايير التي قد تؤثر على هذه المبادرات. وفيما يتعلق بهذه المواضيع، فإن الغرض من هذا الاستعراض هو توسيع فهم نقل المعرفة وتطوير القوى العاملة في سياق عالمي متعدد المواقع.

2. الخلفية النظرية: أنظمة الإنتاج الهزيل (XPS) وإدارة المعرفة

• نظرة عامة على برامج XPS: في وقت لاحق، تقوم العديد من شركات الإنتاج بتطوير وإدخال أنظمة إنتاج مخصصة لسياقاتها الخاصة، بما في ذلك أطر عمل إدارة المعرفة المتطورة، والتي يشار إليها باسم XPS. نظام XPS (نظام الإنتاج الممتد) هو برنامج إداري يطبق مفاهيم الإنتاج ومعظم الأدوات التي تستند إلى نظام إنتاج تويوتا (TPS) أو أنظمة الإنتاج الهزيل. هذه مبادرات تحسين منظمة ولها ميزات محسنة للتركيز على استراتيجية العمليات الشاملة المحددة في أعمال التحسين. تعكس الأدلة الرأي القائل بأن التزام الإدارة العليا هو شرط ضروري وكاف لتطبيق نظام الإنتاج الهزيل. وهذا يعني أن برامج XPS ليست شؤونًا خاصة بسيناريو معين تبدأ بنهج تدريجي باستخدام تقنية أو اثنتين من تقنيات الإنتاج الهزيل أو كمحركات قصيرة الأجل تشغل عددًا قليلاً من المشاريع المختارة بالتوازي، ولكن كأنشطة متعددة المحركات يتم فيها مزامنة مبادرات التحسين المختلفة بشكل منهجي لتحقيق أهداف استراتيجية. تسعى هذه البرامج إلى تطوير حلول تدريب متطورة وإعداد أبطال تغيير استراتيجيين لتمكين التوسع المتزامن لنظام XPS في مراكز التصنيع المختلفة. عادةً ما يكون لبرنامج XPS نموذج تنفيذ متكرر بسبب التكرارات المحتملة الناجمة عن متطلبات العمل الديناميكية. هذا النهج مقترن بنمط تنفيذ الإنتاج الهزيل على أنه غير خطي.
• أهمية إدارة المعرفة في نظام XPS: سلط الكثيرون الضوء على أهمية إدارة المعرفة بالنسبة للقدرة التنافسية للمؤسسة. تظل الأنشطة المعترف بها لاكتساب المعرفة وتفسيرها وتدوينها/تذكرها ومشاركتها جزءًا من العمليات الاستراتيجية، في حين أن تفاصيلها عادة ما تظل أقل وضوحًا في سياق العمليات التشغيلية. من المسلم به أن فكرة مشاركة أفضل الممارسات مفيدة، ولكن هناك ندرة مفاجئة في النقاش حول كيفية قيام الشركات بنشر نظام XPS لدعم إدارة المعرفة المنهجية. يمكن وصف ممارسات الإنتاج الهزيل على المستويين الاجتماعي والتقني - مع وجود المعرفة الضمنية في الواجهة الاجتماعية للأفراد، والمعرفة الصريحة الموجودة في الأدوات. الخبرة والمعرفة القيمة حساسة للسياق، وهذا يجعل من المستحيل تقريبًا مشاركتها وتكرارها عبر الأقسام الفرعية المختلفة للمؤسسة، وهذا يمثل نقطة ضعف رئيسية في إدارة المعرفة. ينصب التركيز هنا على الحاجة إلى تطوير عمليات إدارة المعرفة داخل نظام XPS لتسهيل توليد عقلية مشتركة ومتماسكة داخل المؤسسة يمكن اعتبارها استراتيجية في إدارة المعرفة لأعمال التحسين. تزيد المؤسسات التي تنشر برنامج XPS واسع النطاق من كفاءة تبادل المعرفة الهزيلة عبر الشبكة ككل. يمكن أن يكون الدعم للتنفيذ ضمن برنامج XPS سلعة مادية أو خدمة غير ملموسة. هذه الدعامات الملموسة هي لوضع تصور لنظام XPS بمبادئ وقيم ولتسهيل طرق التحسين باستخدام مجموعة أدوات خاصة بالشركة. تشمل أنواع الدعم الأخرى مكاتب التنسيق وشبكات وكلاء التغيير وخرائط الطريق ومواد التدريب الموحدة.
• التحديات في التنفيذ متعدد المواقع: إن نشر نظام XPS في مواقع متعددة في مؤسسات متعددة الجنسيات ليس بالأمر السهل. هذا التعقيد متأصل في حقيقة أن المعرفة الهزيلة غنية بكل من المعرفة المدونة والراسخة ومن الصعب فصلها في الممارسة. يشير تحليل البيانات إلى أن المسافة والجنسية والعوامل الاجتماعية والثقافية لها تأثيرات كبيرة على "قابلية نقل" المعرفة داخل برنامج XPS. على سبيل المثال، تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية على عملية النقل في مراحل البدء والتنفيذ والتكامل. بالإضافة إلى ذلك، تختلف مستويات نضج المؤسسة عبر مواقع الإنتاج، وبالتالي، تمثل توقعات لتحسين الأداء. في حين أن دور استراتيجيات التنفيذ لا جدال فيه أيضًا، إلا أن القليل نسبيًا من الأبحاث تتناول كيف تقوم الشركات بإنشاء هذه الاستراتيجيات وتأخذ في الاعتبار بيئاتها الداخلية.

3. أساليب التنفيذ في سياق عالمي

تم تحديد ثلاثة نماذج في الدراسة كطرق لنشر مشروع القدرات الهزيلة في شركة إنتاج عالمية. تكشف الأساليب الأفقية والمتوازية والمفوضة كيف تدير الشركات ديناميكيًا تطبيق مبادرات إدارة المعرفة في مناطق مختلفة.

• النهج الأفقي: يركز هذا النهج، الذي تقدمه منطقة آسيا والمحيط الهادئ (AP)، على التقدم الهرمي المدار لمشروع التحسين. تبدأ العملية مع كبار المديرين ومروجي الإنتاجية الهزيلة على المستوى الإقليمي، بحيث يحصلون على الشهادة قبل البدء بموقع تنفيذ المشروع. تم اتباع مبدأ "البوابة المرحلية" في عملية التنفيذ؛ تعمل مواقع الإنتاج فقط على بعض الوحدات التدريبية وتراجعها مع قادة آخرين قبل نشرها على فرقهم. تتضمن عملية التنفيذ ورش عمل إقليمية مشتركة منتظمة لتدريب المقيمين المؤهلين/ذوي الصلة بالإضافة إلى جزء من الوحدات التدريبية خاصة للقادة وتجنب "وضع علامة في المربع" مع التركيز على حقيقة أنه يجب على القادة قيادة الإنتاجية الهزيلة وإظهارها بأنفسهم. هذه الاستراتيجية مدروسة للغاية، حيث يتم استخلاص الأهداف الإقليمية السنوية من الهدف العالمي. يسمح التتالي المتحكم به بالتعلم الثنائي بين القادة ومرؤوسيهم. يجسد هذا المنظور نوع القيادة الاستباقية التي يتمتع بها قادة الإنتاجية الهزيلة بالفعل وقد عززوا تلك القدرات قبل أعضاء فرقهم. يمكّن هذا الأسلوب مواقع الإنتاج المختلفة من تحقيق تقدم سريع وبطيء مع إشراك معظم الموظفين في المراحل المبكرة من العملية.
• النهج المتوازي: في منطقة الأمريكتين (AM)، تم اتباع استراتيجية التنفيذ المتوازية التي بدأ فيها المشروع في عدة مواقع في وقت واحد، على الرغم من اختبار موقعين للإنتاج في البداية. ركزت "خطة المسار الانزلاقي" أولاً على مديري مواقع الإنتاج، في حين حدث التنفيذ الفعلي بالتوازي على المستوى الإقليمي. قاد مروجو الإنتاجية الهزيلة العملية بشكل أساسي، على الرغم من وجود ورش عمل مشتركة متعددة المناطق/عيادات لتدريب المقيمين ولكن مع اقتراحات بشأن الوحدات التي يجب البدء بها، على الرغم من أن بعض المرونة كانت ممكنة. يتم تحقيق ذلك من خلال الحرية الفردية العالية في اختيار الوحدات، من أجل تجنب المقاومة وتشجيع التفكير الريادي. تم تصميم هذا النهج لضمان تحقيق الهدف العالمي قبل ستة أشهر من جميع المناطق الأخرى، بالإضافة إلى ذلك، تم تحديد الأهداف السنوية للمنطقة، مع توقع تحقيق نسبة عالية من إكمال الشهادة في السنة الأولى. وقد وجد هذا مفيدًا بشكل خاص لكل من المواقع القديمة والجديدة، ولكن الأهم من ذلك بالنسبة للأخيرة. الهدف الرئيسي هو السرعة وهناك سيطرة أقل على التدريب المتتالي أو التنفيذ.
• النهج المفوض: اعتمدت المنطقة الأوروبية (EU) نهجًا مفوضًا، حيث تم دمج المشروع في الأطر الداعمة المستخدمة في المؤسسة المشاركة في تنفيذ نظام إنتاج MultiCorp. كان هناك تركيز مهم آخر للتخطيط وهو كيف سيتناسب هذا المشروع مع خرائط الطريق وخطط الأنشطة الأخرى المتعلقة بمبادرة الإنتاجية الهزيلة الشاملة، ولن يخلق برنامجًا آخر مفوضًا مركزيًا يمكن أن يتعارض مع الخطط الموضوعة مسبقًا. لم يتم إجراء أي سيطرة على التتالي وتم تفويض القرارات المتعلقة بالتنفيذ في مواقع الإنتاج. كانت الفكرة هي منح الباحثين المزيد من الحرية ومعالجة جزئياً معارضة التحرك نحو المزيد من المناهج الموحدة. أعرب بعض المشاركين عن قلقهم من أن الوقت الذي سيقضونه في مثل هذه التقييمات من شأنه أن يعرض للخطر الوقت الثمين في تحسينات الأعمال التي تم الاعتراف بها. استخدم النهج الحالي السائد استقلالية مواقع الإنتاج وكان بطيئًا نسبيًا في البداية. كان هذا صحيحًا جزئيًا بسبب العديد من الإجراءات الإدارية بما في ذلك الترجمة، ولكن بشكل أكبر لأنه لا يوجد مفهوم ملموس لهدف التنفيذ الإقليمي. ما كان على المكتب الإقليمي القيام به هو زيادة مستوى سيطرته لأن مواقع الإنتاج كانت تقدم لهم أرقامًا غير صحيحة.

4. معايير التنفيذ الرئيسية

تم تقييم أساليب التنفيذ بناءً على خمسة معايير رئيسية:

• بدء المشروع: افترضت الفرضية 2 أن مستوى المشاركة المبكرة من جانب الوظيفة العالمية التي تبدأ مشروع التحسين كان عاملاً حاسمًا في تحديد تنفيذ زيكا وكامبل (2007). في AP وAM، قدمت المشاريع التجريبية المختارة مزيدًا من الأدلة على المجموعات الإقليمية وأثرت في طريقة التنفيذ، وتم تعزيز فهم المديرين. من المحتمل أن يكون نقص المشاريع التجريبية أو أي تمرين مشترك آخر في منطقة الاتحاد الأوروبي قد ساهم في التقليل من شأن التغييرات التي يحتاجها مشروع القدرات وبالتالي تمديد الوقت. قد تكون الأنشطة المشتركة بين المستويات العالمية والإقليمية مفيدة لدعم بدء المشروع وتحسين الخطط الاستراتيجية للتنفيذ الإقليمي، مما يقدم دليلًا على حقيقة أنه من الضروري وجود علاقة وثيقة في المرحلة الأولى.
• خطة التنفيذ: اعتمدت الخطط الموضوعة لتنفيذ التغيير في كل موقع جغرافي بشكل كبير على عدد من العوامل السياقية التي أدت إلى طرق مختلفة للتتالي. قامت AP بإدارتها بما يسمى مفهوم "البوابة المرحلية"، مما يعني ضمان الاكتمال الأفقي قبل الانتشار العمودي. وفي هذا الجانب، اقترحت AM تسلسلًا متوازيًا لضمان تجنيد العديد من المشاركين بسرعة بسبب مستويات النضج المتفاوتة للخطة. لم يتبع الاتحاد الأوروبي، SIH1617، بناءً على الخبرة السابقة، تسلسلًا صارمًا من أعلى إلى أسفل. من خلال استخدام مبدأ البوابة المرحلية، كان التقدم في AP سريعًا وبطيئًا في نفس الوقت بينما شارك جميع الموظفين تقريبًا في العملية المبكرة. وبالمثل في AM، تم تحديد نفس الجدول الزمني في جميع مواقع الإنتاج لتحقيق إنتاجية وجودة متسقة. كان نهج الاتحاد الأوروبي موجهًا نحو التكامل عندما يتعلق الأمر بالخطط الحالية دون أي تطابق مع المطالب التي يجب تحقيقها من أجل الحصول على الشهادات. لوحظت المقاومة المتوقعة بشكل متكرر في الثقافات الفردية. لقد أثر ذلك على خطة التنفيذ لأنه كانت هناك دائمًا حاجة للتأكد من أن الموظفين لم يبالغوا في الأمور، كما كان الحال مع نهج AP.
• تعبئة وكلاء التغيير: في جميع المناطق، بدأ وكلاء التغيير بتدريب المقيمين المؤهلين ولكن كيفية وضعهم لوكلاء التغيير موضع التنفيذ كان مختلفًا. في AP وAM، كانت هناك تدريبات وورش عمل إقليمية شارك فيها جميع الموظفين، كما هو الحال في الاتحاد الأوروبي، تم إجراء التدريب في موقع الإنتاج. في AP، تضمنت ورش العمل المشتركة التقييمات؛ التقييمات، التي ليست مجرد مقدمة للإطار. أثر مستوى النضج على كيفية جمع وكلاء التغيير لأن AM واجهت كلاً من تنفيذ "المساحات الخضراء" و"المساحات البنية". كانت الآثار المترتبة على المشروع أكبر بالنسبة لمواقع الإنتاج القديمة التي تطلبت تعديلاً جديدًا في أنظمة الدعم الحالية. كما لوحظ في هذه الورقة، تحتاج المواقع الجديدة والقديمة إلى أشكال مختلفة من الأنشطة الإدارية لتسهيل وكلاء التغيير.
• توزيع المسؤولية والمهام: تصورت المناطق الأدوار القيادية للقادة في عملية التنفيذ بشكل مختلف. لقد ثبت أنه لتعزيز مبدأ الإنتاج الهزيل على المستوى الإقليمي، ركزت AP على المديرين ومروجي الإنتاجية الهزيلة؛ وبالتالي، شهدت المنظمة تنفيذًا بقيادة القادة. في AM والاتحاد الأوروبي، تركزت المنظمة والاهتمام حول مواقع الإنتاج، مما أدى إلى عمليات تنفيذ موجودة ونحيلة بقيادة المروجين. في AM، كان هذا بسبب الحاجة إلى التكيف مع الثقافة في الولايات، بينما في الاتحاد الأوروبي كان هناك قلق من أن ضعف القادة سيثبط الروح داخل المنظمة. فيما يتعلق بمسألة الاختيار، فقد اعتُبرت حرية اختيار الوحدات كوسيلة لمنح الموظفين إحساسًا غير مهدد بصنع القرار أمرًا ضروريًا من أجل تقليل المقاومة. استند نهج الاتحاد الأوروبي أيضًا إلى الثقة والاستقلالية.
• الإدارة والرقابة: ظهر هذا بشكل مختلف مع وجود اختلافات إقليمية في ممارسات الرقابة. في حين أن AP وAM كانتا لديهما أهداف إقليمية سنوية، لم يكن هناك أي أهداف للاتحاد الأوروبي؛ تم تفويض كل شيء بالكامل. في AP، تم تحديد الهدف السنوي منخفضًا في البداية، ولكن تم قياسه في عدد من الوحدات التدريبية وليس في الشهادات المكتملة كما هو الحال في AM. اتسمت كل من AM والاتحاد الأوروبي بظاهرة "نهاية العام" القوية حيث تم الحصول على عدد كبير من الشهادات بحلول نهاية السنة الأولى من المشاركة وبالتالي استوفت متطلبات البرنامج بينما تمكنت AP من التحقق من ذلك باستخدام الأهداف القائمة على النشاط. أثناء اتخاذ قرار بشأن وتيرة ونطاق التتالي على مستوى موقع الإنتاج التشغيلي لـ AP، تم تحقيق سرعة متفاوتة في التنفيذ وتم بذلك دحض الانتقاد المذكور بأن هذا بطيء للغاية.

5. المناقشة

• نظام XPS كإطار عمل لإدارة المعرفة: أثبت هذا العمل أيضًا أن برامج XPS تدمج وتؤرشف وتشارك المعرفة من خلال الهندسة المعمارية المصممة لانتشار جمهور واسع عبر المؤسسات. سمحت المؤسسة المطورة بمساعدة برنامج XPS بإجراء تغييرات في تنفيذها في ظروف إقليمية مختلفة داخل بيئة متعددة الجنسيات. يوضح هذا الدواء المنظم السابق لهذه الأنظمة يمكن أن يساعد في تعزيز وتسهيل إدارة المعرفة داخل الشركات الكبيرة بالطريقة التي لا تنتج بها فحسب، بل تشارك وتطبق المعرفة أيضًا.
• التنفيذ المرتبط بالسياق: لقد ثبت أن أيديولوجية تنفيذ مشروع القدرات الهزيلة تأثرت بشكل كبير بالوضع السياقي في كل مجموعة إقليمية. تعتبر الأساليب الأفقية والمتوازية والمفوضة مسارات مختلفة يتم من خلالها تنفيذ مشاريع إدارة المعرفة بناءً على بعض الاحتواء أو السياق أو المتطلبات. من بين العوامل الأربعة المحددة، يبدو أن استعداد المناطق للالتزام بمشاريع التحسين العالمية هو الأكثر اعتمادًا على الأنشطة المبكرة والمشتركة التي يقوم بها الممارسون العالميون والمحليون، لذلك يُستنتج أن المشاريع التجريبية والدورات التدريبية هي ممارسات نشر مفضلة.
• تحديات الأهداف العالمية: تسببت الشهادات المكتملة التي تهدف إلى 80% من التنفيذ العالمي في الضغط، وتدخلت في مرونة الشركة للعمل على التعديلات التكتيكية. كان هناك الكثير مما يمكن أن يشار إليه باسم أداء "وضع علامة في المربع" في العديد من المناطق، على الرغم من أن الجميع حققوا الهدف نفسه، ومن المؤسف أن هذا قيد بشكل كبير تطوير الكفاءة الهزيلة الأعمق. هذا يعني أنه إذا تم تحقيق الهدف بوتيرة سريعة، فهذا يعني أن جودة عملية التنفيذ ليست الأفضل. وفقًا للدراسة، هناك حاجة كبيرة لدمج التعلم الإلكتروني مع ممارسات التنفيذ الأخرى بشكل مباشر.
• الموازنة بين التوحيد والتكيف: باتباع هذا الخط من التفكير، هناك تعارض بين مفهوم التوحيد والمحلية. حيث لم يعالج إطار التقييم الخاص بي بشكل كاف الاختلافات الثقافية أو النضج داخل الشركة، ومع ذلك كان النظام الموحد مفيدًا للمقارنة عبر الشركة. وقد تبين أن النهج الأكثر ديناميكية الذي يشهد على التباين في السياق في منطقة AP أكثر ملاءمة لمنع هذه المشكلة. تُظهر الأساليب الإقليمية أيضًا كيف أنه على الرغم من أن الإنتاجية الهزيلة يتم تنفيذها إلى حد كبير من قبل القادة، إلا أن العديد من الموظفين يشاركون أيضًا في الأنشطة التدريبية التي تظل قضية رئيسية في الإنتاجية الهزيلة.
• دور التقييم: في ما يتعلق بالأساليب القائمة على التقييم لنشر برامج XPS، تفتح الدراسة آفاقًا للقلق. في حين أن الإجراءات الموحدة المتعلقة بالتقييم والإدارة كانت تعتبر مفيدة، إلا أنها ربما كانت ذات نتائج عكسية لنجاح المشروع ككل. وهذا يدفع مؤلفي الدراسة إلى افتراض أن النقل الصيغي وفقًا لنموذج التقييم قد يكون أقل فائدة من النهج الأكثر استنارة سياقيًا.

6. الخلاصة

• ملخص النتائج: توضح هذه الورقة كيف يمكن لبرنامج XPS أن يجمع بشكل فعال ومنهجي المعرفة الجديدة وأرشفتها ومشاركتها بالإضافة إلى تعديل طريقة القيام بذلك اعتمادًا على المنطقة. وفقًا للدراسة، فإن قدرة المشاركة المبكرة لمكتب XPS العالمي والأنشطة القائمة على التدريب والتنفيذ بقيادة القادة والخطط القائمة على المبادئ والأهداف القائمة على النشاط هي بمثابة الشروط المواتية. أشارت معايير التنفيذ المحددة في الدراسة إلى كيفية حدوث استراتيجيات مختلفة في التعامل مع نفس المشروع العالمي عبر المناطق.
• المساهمات في المجال: إن الاحتفاظ بمعايير التنفيذ هذه يحدد المساعدات في فهم تنفيذ الإنتاجية الهزيلة في مواقع متعددة. يقدم هذا العمل أيضًا معلومات حول برامج XPS في صناعة المعالجة. يوفر فهمًا للممكنات والمستقبلات العملية للإنتاجية الهزيلة، بالإضافة إلى الهياكل التي يجب إنشاؤها في الشركات متعددة الجنسيات التي تستخدم التغيير وكيف يتغير هذا اعتمادًا على السياق. تؤكد هذه الدراسة أيضًا على دور إدارة المعرفة في التدريب واسع النطاق والواقعية التجارية.
• الآثار العملية: تشير الدراسة إلى أنه يجب على الممارسين إجراء تغييرات طفيفة في استراتيجيات التنفيذ عند تصميم وتنفيذ مشاريع التحسين بناءً على العوامل السياقية. والأكثر من ذلك، يجب أن يهدف الممارسون إلى تحقيق الاعتدال بين حتمية التوحيد ومرونة الظروف المحلية، والتفكير في إمكانية تطبيق المشاريع التجريبية والتدريبات في التمارين المشتركة، والنظر في الإحالات في التنفيذ القيادي، واستخدام الأهداف القائمة على النشاط. توفر هذه المعايير المختارة للممارسين طرقًا مقصودة لفهم السياقات المحددة التي سيمارسونها فيها.
• القيود والبحوث المستقبلية: كانت هذه دراسة لمشروع قدرات هزيلة معين، لذلك قد يكون لمشاريع التحسين الأخرى معايير تنفيذ مختلفة. يرتبط استخدام إطار تقييم داخل الشركة بخطة النشر والاستراتيجية العامة للشركة؛ سيكون للشركات الأخرى استراتيجيات مختلفة. قد تفكر الدراسات المستقبلية الإضافية في أنواع مختلفة من مبادرات التحسين لتوسيع الفهم الحالي حول الروابط بين تطوير وتنفيذ برامج XPS. يمكن أن تبحث الأبحاث المستقبلية أيضًا في كيفية تحقيق المزيد من التوافق بين ممارسات إدارة المعرفة مع الإدارة وأنشطة الأداء اليومية.

هذه الورقة هي مراجعة موجزة للسياقات واستراتيجيات التنفيذ لتطوير القوى العاملة وتقدم تصورًا لطبيعة تطوير القوى العاملة لشركة إنتاج عالمية.

للتعرف على تفاصيل برنامج الدبلومة المهنية لادارة المشاريع الاحترافية من هذا الرابط من هنا

(Linderson, 2024)

Reference:

Linderson, S. (2024). Context-driven implementation strategies: Exploring three approaches to implement a lean capability framework within a global production company. Knowledge and Process Management. https://doi.org/10.1002/kpm.1790