التسجيل المباشر

المقالات

حوكمة الهيكل المنظمي للمشروعات في ضوء دليل معهد ادارة المشاريع الأمريكي

 

حوكمة الهيكل المنظمي للمشروعات  (OPM)

ظهر مؤخرا مفهوم حوكمة المشروعات وحوكمة البرامج والمحافظ بل حوكمة الهيكل المنظمي لإدارة المشاريع (OPM)، ذلك لترسيخ مفهومي الشفافية واليات اتخاذ القرار بالتوازي مع العمل على تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة.

ما هو الهدف من تطبيق حوكمة المشروعات

بتطبيق حوكمة الهيكل المنظمي لإدارة المشروعات سيدعم بشدة المنظمات التي تخلق بيئة تتسارع في تنفيذ الاستراتيجية الخاصة بها، وتحقيق أهدافها مع ترسيخ الشفافية والثقة بالقرارات وتوضيح الأدوار والمسئوليات للجميع.

تعريفات سريعة

حوكمة المنظمات Organization Governance

طريقة منظمة لتقديم الضبط والتوجيه والتنسيق عن طريق الافراد والسياسات والعمليات الإدارية لتحقيق استراتيجية المنظمة والاهداف التشغيلية.

حوكمة الهيكل التنظيمي لإدارة المشروعات Organizational Project Management Governance

مجموعة من اطر العمل والوظائف والعمليات الإدارية لإرشاد أنشطة إدارة المشاريع بالمنظمة وذلك لمحاذاة محافظ المشاريع، البرامج والمشاريع لتحقيق استراتيجية المنظمة وأهدافها التشغيلية.

حوكمة محافظ المشاريعPortfolio Governance

مجموعة من اطر العمل والوظائف والعمليات الإدارية التي ترشد أنشطة إدارة محافظ مشاريع المنظمة لتحقيق اعلى استفادة ممكنة من استثمارات المنظمة لتحقيق استراتيجيتها وأهدافها التشغيلية.

حوكمة البرامج Program Governance

مجموعة من اطر العمل والوظائف والعمليات الإدارية التي ترشد أنشطة إدارة برامج مشاريع المنظمة وذلك للحصول على قيم الاعمال Business Values  لتحقيق استراتيجيتها وأهدافها التشغيلية.

حوكمة المشروع Project Governance

مجموعة من اطر العمل والوظائف والعمليات الإدارية لإرشاد أنشطة إدارة مشاريع المنظمة لخلق منتج، خدمة او نتيجة (بشكل فريد)، لتحقيق اهداف المنظمة الاستراتيجية والتشغيلية.

ماهي تحديات تطبيق حوكمة الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع

  • تزايد مستوى تعقيدات الاعمال والمشاريع
  • متطلبات القوانين واللوائح للدول والحكومات
  • العولمة
  • التغيير المضطرد والسريع في التكنولوجيا

يأتي السؤال الان ماهي الفوارق بين حوكمة وانشطة إدارة المشاريع الاعتيادية

حوكمة الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع يركز على المراقبة والموافقة على الإطار والوظائف والعمليات الإدارية التي ترشد صنع واتخاذ القرار الخاص بالمحافظ والبرامج والمشاريع.

أما إدارة المحافظ والبرامج والمشاريع فهي تنفيذ الأنشطة التي يتم تحديدها وتخطيطها وتنفيذها لتحقيق استراتيجية المنظمة والاهداف التشغيلية.

بالجدول التالي نوضح لكم الفارق بين حوكمة المشاريع وإدارة المشاريع

جدول رقم (1)، الفارق بين حوكة المشاريع وإدارة المشاريع

المصدر(PMI, 2016)

والشكل التالي يوضح الفارق بين أنشطة حوكمة المشاريع وانشطة إدارة المشاريع.

شكل رقم (1)، الفارق بين أنشطة حوكمة المشاريع وانشطة إدارة المشاريع

المصدر (PMI, 2016)

        يأتي السؤال الأهم ماهي العوامل نجاح تطبيق حوكمة الهيكل التنظيمي للمشاريع

منها على سبيل المثال لا الحصر:

  • إطار اداري يتكامل مع الهيكل المنظمي الحالي واستراتيجيتها وأهدافها
  • بناء حوكمي كفؤ ولديه القدرة على تقديم الاشراف والإرشاد
  • القيادة المنفتحة، المرنة والمستجيبة لاحتياجات التغيير الخاص بالمنظمة
  • رعاية والتزام مناسبين لتقديم الدعم والموارد
  • تشجيع هيكل المنظمة لدعم كل مكونات إطار الحوكمة
  • تمكين مدراء المحافظ والبرامج والمشاريع بالصلاحيات المناسبة لإزالة الحواجز والعقبات
  • مؤشرات اداءKPIs تحدد وتقاس بشكل واضح لتخفيف المخاطر وزيادة الفرص
  • عمليات مناسبة للاختيار والمفاضلة بين البرامج والمشاريع
  • هيكل مناسب من الاتصالات، إدارة المعرفة، التدريب والتحسين المستمر
  • اشراك كافة المعنيين لتطوير العمليات الإدارية ومساندة التغييرات المنظمية
  • التحول المناسب لحجم التطوير والتحسين اللازمين لدعم الحوكمة.

وللحديث بقية ان شاء الله في الاعداد المقبلة للشرح والتفصيل في اليات تطبيق الحوكمة في الإطار الخاص بالمشروعات بالمنظمة بدءا من المحافظ مرورا بالبرامج وانتهاء بالمشاريع لنشر مفهوم الحوكمة لما له من الأثر البالغ في أداء المشاريع والمنظمات.


حوكمة الشركات للتميز في الأدائين التغييري والتشغيلي

تتكون المنظمات من نصفين دوما يلاحق أحدهما الاخر، الأول وهو النصف التشغيلي Operational half والثاني النصف التغييري Change half ويكون في مقدمة رأس حربة المنظمات، ولتمكين فاعلية كل منهما يتوجب تفعيل حوكمة الشركات جنبا الى جنب مع ممكنات التميز الادائي من توفر الهياكل التنظيمية والقدرات وتطبيق أفضل الممارسات.

تعريف الحوكمه؛

أعّرفها بأنها الاطار العام المكون من السياسات والاجراءات والعمليات والذى يقوم على ادارة المخاطر والاداء والاتصالات لتحقيق اهداف المنظمة الاستراتيجية والتشغيلية.

قواعد الحوكمة :

  • ضمان مراجعة الاداء المالى ومدى الالتزام بالقانون .
  • الاشراف على مسئولية الشركة الاجتماعية .
  • ضمان وجود هياكل ادارية لمحاسبة ادارة الشركة امام مساهيميها.
  • وجود المراقبة المستقلة على المديرين والمحاسبين (من غير العاملين بالشركة).
  • وجود عملية تصويت نزيهة تضمن الافصاح عن كل الحقائق المادية وتمكن المساهمين من ممارسة حقوق ملكيتهم .

الهدف الاساسى من الحوكمة حماية اربع اطراف  هم :

  • الشركات (رفع مستوى الاداء + المساعدة على البقاء في بيئة تنافسية)
  • مصلحة المساهمين
  • الاقتصاد الوطنى (رفع مستوى دخل الشركات +تحفيز مستوى اداء الشركة + جذب الاستثمار الأجنبي).
  • اصحاب المصالح ( تضمن سلامة الاطراف المستفيدة من نمو الشركة وتزايد ارباحها )

مبادىء حوكمة المؤسسات تبعا لمنظمة الاقتصاد والتعاون الدولي OECD :

  1. ضمان اساس سليم لإطار حوكمة فعال .
  2. حقوق المساهمين وعمل الملاك الاساسية .
  3. المعاملة العادلة للمساهمين .
  4. دور أصحاب المصالح فى الحوكمة .
  5. الافصاح والشفافية .
  6. مسئولية مجلس الادارة.

 

اركان الحوكمة؛

  • اهداف الشركة
  • ادارة الشركة
  • المسئولية
  • عدم التعارض مع القانون

 

 

العوامل المؤثرة فى الحوكمة :

 

  1. الداخلية :
  • كيفية اتخاذ القرارات وتوزيع السلطات داخل المنظمة.
  • وضوح الأهداف الاستراتيجية
  • تطبيق أفضل الممارسات
  1. الخارجية :

مناخ الاستثمار فى الدولة تشمل على :

  • القوانين المنظمة للنشاط الاقتصادي.
  • كفاءة القطاع المالي.
  • كفاءة الأجهزة والهيئات الرقابية.

الركائز الاساسية للحوكمة الرشيدة :

   هناك سبع ركائز

  1. الشفافية 2- النزاهة   3- المساءلة 4- المشاركة   5- المصارحة  6- العدالة

 7- المساواة ....

  • الشفافية ؛
  • الكشف المعلن الكامل وبشكل واضح وصريح عن.
  • الصورة المالية
  • الاحداث الجوهرية
  • الافصاح ؛

            تعريف الافصاح وفقا للهيئة العامة لسوق المال السعودي:

  • الكشف عن المعلومات المالية وغير المالية.
  • تكون بصورة دورية او فورية .
  • لتتم استفادة الجميع فى وقت واحد منها.
  • طرق الافصاح
  • بيانات مالية سنوية وربع سنوية .
  • الامور الجوهرية والاحداث الهامة .

 

طرق الإفصاح وفقا للهيئة العامة لسوق المال السعودي؛

  • يقدم مجلس الادارة عرض لعملياتة خلال السنة المالية الاخيرة .
  • تقدم لجنة المراجعة تقرير خاص بها يتضمن توصياتها ورأيها في مدى كفاية نظم الرقابة الداخلية والمالية وادارة المخاطر.
  • تمكين المساهمين واصحاب العلاقة من الاطلاع على المعلومات المالية وغير المالية.

بتطبيق اليات وممكنات الحوكمة الرشيدة نضمن أداء اقتصادي وتنموي يشارك في بناء اقتصاد وطني فعال من خلال رفع القيمة المضافة ومعدل توليد الوظائف والتأثير المجتمعي، وفي القلب من ذلك إدارة مشاريع فعالة تحقق الأهداف التغييرية والانتقالية المطلوبة للمنظمات والشركات.


إدارة المنافع وتحقيق الاستراتيجية

هناك غالبا فجوة في التتبع المناسب للمنافع من تخطيطها وحتى تحصيلها؛ إدارة المنافع Benefits realization management BRM هو نهج يستخدم لسد الفجوة عن طريق موائمة المحافظ، البرامج والمشاريع مع استراتيجية المنظمة، فحسب إحصائيات تقرير نبض المهنة والصادر العام الماضي عن معهد إدارة المشاريع الأمريكي PMI أظهر ما يلي:

  • أقل من منظمة واحدة من بين كل عشرة منظمات لديها نضج عال في تحصيل المنافع.
  • متوسط نسبة المشاريع التي حققت أهدافها الأصلية كانت 78% للمنظمات فائقة الأداء Performer organizations بينما كانت فقط 56% للمنظمات الأخرى Under performer organizations.
  • فقط 31% من المنظمات تقوم بربط تحصيل المنافع بأولوياتها التشغيلية والاستراتيجية.

تعريف إدارة المنافع

إدارة المنافع هي الطرق والعمليات التي تستخدمها المنظمة لتحديد المنافع وتحقيقها واستدامتها عن طريق إدارة المحافظ، البرامج، والمشاريع.

استراتيجية المنظمة وتحقيق المنافع

تضع المنظمات رؤيتها ومهمتها واستراتيجيتها لحديد وجهتها المستقبلية، وهذه الاستراتيجية تنطوي على أهداف وتحقيقها يستلزم تحصيل منافع من خلال إدارة المحافظ، البرامج، والمشاريع؛ فالمشاريع تنتج بدورها مخرجات والتي تشترك وتكامل مخرجات باقي المشاريع لتحقيق مستهدفات من خلال البرامج والمحافظ والتي تظهر في الأخير على شكل منافع وفوائد للمنظمة كما بالشكل التالي:

Figure 1استراتيجية المنظمة وتحقيق المنافع

 إن تطبيق نهج واضح ومنظم لإدارة تحقيق المنافع BRM يساعد المنظمة في تحقيق استراتيجيتها بشكل فعال وتحصيل المنافع الاستراتيجية بالشكل الصحيح، بالشكل التالي مجموعة من المنافع التي تحصلها المنظمة من إدارتها للمنافع بفاعلية

Figure 2بعض المنافع والفوائد من تطبيق BRM

إن تحصيل المنافع يتوجب الارتكاز على عدة ركائز وهي تمثل القواعد الأساسية لإدارة المنافع الفعالة BRM وتكون بمثابة المرشد والموجه والضامن لتحقيقها مثل:

  • صافي المنافع مبرره لاستخدام الموارد المستثمرة.
  • يُقاد العمل بمنافع محددة.
  • المنافع المخططة تُحفظ في وثائق مؤذنة للعمل بها.
  • إدراك وتحصيل المنافع هي مهمة كامل المنظمة.
  • حوكمة وموارد مناسبتين لأمر أساسي في إنجاح تحصيل المنافع.

الأدوار والمسؤوليات في دورة حياة إدارة المنافع

تتوزع الأدوار والمسؤوليات على كافة مستويات المنظمة من المستوى الاستراتيجي وحتى المستوى الأوسط والتكتيكي، وفي الشكل المقبل يتم توضيح الأدوار والمسؤوليات لكافة المستويات بإيجاز:

Figure 3الأدوار والمسؤوليات في دورة حياة إدارة المنافع

إطار تحقيق المنافع

هو مجموعة متكاملة من الحوكمة والممارسات الإدارية الخاصة بتحديد وتطوير وتسليم واستدامة المنافع والتي تتأتى من المحافظ، البرامج، والمشاريع وهي تظهر كدورة حياة كما بالشكل التالي:

 

Figure 4إطار تحقيق المنافع

في نهاية المقال نشير إلى أن الهدف من أنشطة المنظمة التغييرية – المحافظ، البرامج، والمشاريع – أو أنشطتها التشغيلية – كالمبيعات والتسويق وخلافه – هو نفع المنظمة والمعنيين كافة داخليين أو خارجيين وان تنفيذ ذلك في إطار ومنهج منظم سيؤكد تلك المنافع الاستراتيجية بجهد واستثمار ووقت أقل بكثير عن لو تمت بشكل غير منظم.

المصادر:

دليل إدارة المنافع لمعهد إدارة المشاريع عام 2019

 


إدارة البرامج كمدخل لتفعيل تحقيق أهداف المنظمة الاستراتيجية

تعريف البرامج: هو ترابط من مشروعات، برامج فرعيه وأنشطة إدارة البرنامج بشكل تنسيقي للحصول على منافع لا يمكن الحصول عليها إذا تم إدارتها بشكل منفصل.

 البرنامج له دور كبير في تعظيم قدرات المنظمات فمثلا قد يضيف للمنظمة (رفع قدراتها، بناء أو تحسين أصول المنظمة، بناء منتجات وخدمات جديده وخلافه).

إدارة البرامج هي تطبيق المعارف والمهارات والقواعد على البرنامج للوصول الى أهداف والحصول على منافع وضبط لن يمكن الحصول عليها إذا تم إدارة جزئيات ومكونات البرنامج بشكل منفرد.

مثال على البرامج: برنامج التحول الوطني 2030 في المملكة العربية السعودية في كافة الوزارات بها برامج فرعيه لتحقيق اهداف هذه الوزارات والتي بدورها برامج فرعية تحت مظلة برنامج التحول الوطني لتحقيق رؤية المملكة وما يصاحبها من أهداف استراتيجية لرؤية 2030.

دوره حياه البرنامج تتكون من ثلاثة مراحل متتالية وهي مرحلة تعريف البرنامج ثم مرحله بناء البرنامج ثم مرحله اغلاق البرنامج؛ كما بالشكل التالي:

علاقة المحافظ بالبرامج والمشاريع:

 المحفظة هي مجموعة من المشاريع والبرامج والمحافظ الجزئية والعمليات المرتبطة تدار كمجموعة للحصول على أهداف استراتيجية، أما البرامج كما عرفناها أعلاه والمشاريع إذا أديرت منفردة أو بشكل مجمع تحت مظلة البرنامج وهي مجهود مؤقت للوصول إلى نتيجة أو منتج او خدمة فريدة.

 لذا تشكل البرامج والمشاريع المزيج الرئيسي لتحقيق الأهداف الاستراتيجية من خلال المحافظ كما بالشكل التالي:

في الختام إدارة البرامج هامة ليس فقط لتحقيق وتعظيم وإدامة المنافع من المشاريع المرتبطة لكن أيضا لمشاركتها الفعالة في تحقيق أهدافه المنظمة الاستراتيجية. إن بناء منهجية لإدارة البرامج كما إدارة المشاريع أمر لا مفر منه ويجب البدء فيه في أقرب وقت ممكن خاصة في المنظمات التي تعتبر إدارة المشاريع أولوية عليا لها.

المصادر:

[1] Project Management Institute. 2017. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition. Newtown Square, PA: Author.

[2] Project Management Institute. 2017. The Standard for Program Management – Fourth Edition. Newtown Square, PA: Author.

[3] Project Management Institute. 2013. The Standard for Portfolio Management – Third Edition. Newtown Square, PA: Author.


محلل الأعمال وإدارة المشاريع

إن مصطلح محلل الإعمال ظهر وأنتشر مؤخراً لمسمى وظيفي في كثير من المؤسسات وذلك لأهميته كمحور هام ورئيسي في ترجمة أهداف المنظمة وتفصيلاتها وربطها بأدوات واستراتيجيات المنظمة، إن إدارة المشاريع هي المحول الحقيقي لرؤى المنظمة وأهدافها الي واقع ملموس.

هناك تداخل كبير بين تحليل الأعمال وإدارة المشروع.

ما هو تعريف كل منهما؟؟؟

إدارة المشروع هو التطبيق للمعارف والمهارات والأدوات والتقنيات على أنشطة المشروع لتحقيق متطلباته.

                                                                                 (PIN,2013)

أما تحليل الأعمال فهو تطبيق المعارف والمهارات والأدوات والتقنيات لكي:

  • تحدد المشكلات ونحدد احتياجات العمل.
  • تحديد الحلول المناسبة لهذه الاحتياجات.
  • استخراج وتوثيق احتياجات المعنيين لتحقيق حاجه العمل وأهداف المشاريع.
  • تسهيل وتبسيط المشروعات كنتائج، منتجات أو خدمات.

باختصار: تحليل الإعمال هي حزمة من الأنشطة يتم تنفيذها لتحديد حاجات العمل والتوجيه نحو الحلول المناسبة مع استخراج وتحديد وتوثيق متطلبات الوصول لذلك. (PMI,2015)

هنا يأتي السؤال وهو حجم التدخلات بين دوري مدير المشروع ومحلل الإعمال

ترجمة من (Robertson,2013 )

سنلاحظ في الشكل السابق ان مدير المشروع يركز على نطاق المشروع وهو مجهوده الأساسي لإتمام منتجات، نتائج وخدمات المشروع.

أما محلل الأعمال فهو يركز على نطاق الحلول المقترحة. وهي التي ينبغي ان تكون موجودة في تسليمات المشروع النهائية؛ فمحلل الأعمال سيعمل بشكل قريب جدا مع أصحاب العمل الأخرين لكشف نطاق عمله.

كيف يتم بناء علاقة قوية بين مدير المشروع ومحلل الأعمال؟؟؟

سنسرد في عدة نقاط كيفية بناء علاقة تشاركية قوية مبنية على الثقة المتبادلة، ففريق المشروع سوف يحصل بشكل واضح من محلل الأعمال على المشكلات أو الفرص التي بني عليها هذا المشروع. فسيكون هناك استراتيجية للتواصل والتفاهم الدائم بينهما فيما يخص نطاقي المنتج أو المشروع، أيضا المخاطر سيتم إدارتها بشكل مشترك بينهما.

  • على مدير المشروع اعتبار محلل الأعمال كقائد مثله.
  • يتوجب على الطرفين استخدام لغة تواصل مشتركة بسيطة ومعقولة تسهل تبادل وجهات النظر.
  • العمل المشترك منذ بداية المشروع لبناء قوة مشتركة مبنية على علاقات جيدة من الطرفين.
  • دعم مؤسسي من الإدارة العليا لبناء هذه العلاقة التشاركية الجيدة.
  • تبادل الرؤى والأفكار والمعارف فيما يخص كل جديد وجيد لصالح المشروع.

"ختاما ينبغي أن يتم تعظيم دور محلل الإعمال في كافة المشروعات لما له من دور هام وحيوي في تبسيط وربط حاجة المنظمة ومحيطها الخارجي بأهداف المشروع وتحديد حاجاته وتسليماته. "

المصادر والتي تم الترجمة منه للعربية:

Beatty, J. (2014). Business analyst vs project manager. Requirements Blog, December 2, 2014.

Retrieved fromhttp://requirements.seilevel.com/blog/2014/12/business-analyst-vs-project-manager.html

Grace, C. (2012). Business analysis success within a PRINCE2TM framework: Business Analysis Europe Conference 2012, September. London, UK.

International Institute for Business Analysis. (2009). A guide to the business analysis body of

knowledge® (BABOK® Guide) – Version 2. Toronto: Author.

Ouellette, B., Larson, E., Beatty, J., Paton, L., & Larson, R. (2014). PMI Webinar: The BA & PM

working relationship. Retrieved from http://www.pmi.org/Certification/PMI Professional-in-Business-Analysis-PMI-PBA/Thank-You.aspx?

Project Management Institute. (2013). A guide to the project management body of     knowledge (PMBOK® guide) – Fifth edition. Newtown Square, PA: Author.


عشرة صفات لتكون قائدا خادماً

عشرة صفات لتكون قائدا خادماً Ten attributes to become a Servant Leader

ما هي القيادة الخادمة؟

صاغ روبرت ك. غرينليف عبارة "القيادة الخادمة" لأول مرة في مقاله الذي نشر في عام 1970، "الخادم كقائد". ومع ذلك، فإنه نهج تم استخدامه لقرون قبل ذلك. 

باعتبارك قائد خادم، فأنت “خادم أولاً" - تركز على احتياجات الآخرين، وخاصة أعضاء الفريق، قبل أن تفكر في احتياجاتك. أنت تقر بوجهات نظر الآخرين، وتمنحهم الدعم الذي يحتاجونه للوفاء بعملهم وأهدافهم الشخصية، وإشراكهم في اتخاذ القرارات عند الحاجة، وبناء شعور بالمجتمع "الاجتماع" داخل فريقك. وهذا يؤدي إلى مشاركة أكبر، وثقة أكبر، وعلاقات أقوى مع أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة الآخرين. ويمكن أن يؤدي أيضا إلى زيادة الابتكار.

إن القيادة الخادمة طريقة التصرف التي تعتمدها مع من حولك على المدى الطويل. فهي تكمل أساليب القيادة الديمقراطية democratic leadership، ولها أوجه تشابه مع القيادة التحويلية Transformational Leadership ــ التي غالباً ما تكون أكثر الأساليب فعالية في حالات الأعمال التجارية ــ حيث يُظهر القادة التواضع في الطريقة التي يعملون بها. 

ومع ذلك، فإن القيادة الخادمة تنطوي على إشكالية في الثقافات الهرمية الاستبدادية التقليدية حيث يتوقع من المديرين والقادة اتخاذ جميع القرارات. وهنا، قد يكافح القادة الخادمين لكسب الاحترام.

ملحوظة مهمة: " تذكر أن القيادة الخادمة هي التركيز على احتياجات الآخرين - وليس مشاعرهم؛ فهي لا تعني تجنب اتخاذ قرارات لا تحظى بإجماع الفريق أو إعطاء أعضاء الفريق ردود فعل سلبية "نقد بناء" عند الحاجة إلى ذلك.

كيف تصبح قائد خادم

وفقا ل"لاري س. سبيرز"، الرئيس السابق لمركز روبرت ك. غرينليف للقيادة الخادمة، هذه هي أهم 10 خصائص القادة الخادمين: 

  1. الاستماع.
  2. التعاطف.
  3. الشفاء.
  4. الوعي.
  5. الاقناع.
  6. التصور.
  7. التبصر.
  8. الإشراف.
  9. الالتزام بنمو الناس.
  10. بناء المجتمع.

 

  1. الاستماع Listening

سوف تخدم الناس بشكل أفضل عندما تقدم التزامًا عميقًا بالاستماع إليهم باهتمام وفهم ما يقولونه.

  1. التعاطف Empathy

يسعى القادة الخدم إلى فهم نوايا الآخرين ووجهات نظرهم.

  1. الاستشفاء Healing

هذه الخاصية تتعلق بالصحة العاطفية و "الاستعادة النفسية" للفريق، وتنطوي على دعمهم جسديا وعقليا.

4- الوعي الذاتي Self-Awareness

الوعي الذاتي هو القدرة على النظر إلى نفسك، والتفكير بعمق في عواطفك وسلوكك، والنظر في كيفية تأثيرها على الفريق من حولك ومحاذاتها مع قيمك .

  1. الإقناع Persuasion

يستخدم القادة الخادمين الإقناع – وليس سلطتهم – لتشجيع الفريق على اتخاذ الإجراءات اللازمة، كما تهدف إلى بناء توافق في الآراء في المجموعات، بحيث يدعم الجميع القرارات.

6- وضع المفاهيم Conceptualization

هذه الخاصية تتعلق بقدرتك على "تبني الأحلام العظيمة"، بحيث تنظر إلى ما وراء الحقائق اليومية وصولاً إلى الصورة الأكبر.

  1. التبصر Foresight

التبصر هو عندما يمكنك التنبؤ بما من المحتمل أن يحدث في المستقبل من خلال التعلم من التجارب السابقة، وتحديد ما يحدث الآن، وفهم عواقب قراراتك.

8- الإشراف Stewardship

إن الإشراف هو مسؤولية تحمل مسؤولية أعمال وأداء فريقك، والمسئولية عن الدور الذي يلعبه أعضاء الفريق في مؤسستك.

9- الالتزام بنمو الناس Commitment to the Growth of People

القادة الخادمين ملتزمون بالتطوّر الشخصي والمهني لكلّ شخص في فرقهم.

  1. بناء المجتمع Building Community

السمة الأخيرة هي أن تعمل على بناء شعور بالاجتماع داخل منظمتك.

 

بالنهاية أنت قائد خادم عندما تركز على احتياجات الآخرين قبل أن تفكر في احتياجاتك الخاصة. هو نهج طويل الأجل للقيادة، وليس تقنية يمكنك اعتمادها في حالات محددة. لذلك، يمكنك استخدامه مع أنماط القيادة الأخرى مثل القيادة التحويلية وغيرها.


الحد الأدنى من المنتج القابل للاستخدام

الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق (MVP) مصطلح MVP قد صاغه في الأصل فرانك روبنسون 2001.

يعد MVP إصدارًا من منتج جديد تم إنشاؤه بأقل جهد ممكن لاستخدامه في التعرف على العملاء للتحقق من صحته. يتم استخدام MVPs لإجراء تجارب لاستكشاف وتأكيد فرضيات حول ما يريده عملاؤك حقًا. فهي أقرب إلى النماذج الأولية منها إلى إصدار التشغيل "الحقيقي" لمنتجك النهائي.

عادةً ما ينشر فريق التطوير المنتج في صورة MVP لمجموعة فرعية من عملائك (المحتملين) لاختبار فكرة جديدة، لجمع البيانات عنها، وبالتالي التعلم منها. ثم إنشاء MVPs لمساعدتك في العثور على الميزات التي يهتم بها العملاء بالفعل.

ليتضح المفهوم دعنا نطرح أكثر من مثال:

مثال رقم 1 منصة فايسبوك Facebook

كل ما قام به تطبيق MVP على Facebook (أو Thefacebook كما كان يُطلق عليه عند إطلاقه) هو ربط الطلاب معًا عبر الكلية أو الفصل والسماح لهم بنشر الرسائل على لوحاتهم. كانت الفكرة موجودة بالفعل في Friends Reunited وغيرها من المنصات الاجتماعية حين إذ، ولكن ثبت أن بساطة نهج Facebook والجاذبية التي اكتسبها في عالم خريجي الجامعات لا يمكن إيقافها. سمح هذا لجميع الميزات التي ظهرت بعد ذلك تقريبًا بالبناء على هذا النجاح وأصبح حالياً من أكبر منصات التواصل الاجتماعي

 

 

مثال رقم 2 أيربمب AIRBNB

يعد الاستغناء عن الوسيط وتوفير الإيجار قصير الأجل هو بيان المهمة الرئيسي وراء Airbnb. عاش بريان تشيسكي وجو جيبيا في شقة بطابق علوي في سان فرانسيسكو وواجهتا صعوبات في دفع الإيجار. هذا عندما قرروا تجربته وتحقيق أحد أحلامهم لبدء عمل تجاري. لاختبار الفكرة، قاموا بتوفير الإقامة لأولئك الذين جاءوا إلى المدينة لحضور مؤتمر التصميم. التقط جو وبراين بعض ا بشكل كبير، وأصبحت من كبرى منصات الإسكان التشاركي بالعالم.

 

بالنهاية هذا المفهوم ليس فقط لاختبار الفكرة بل أيضا لطرح منتج بشكل سريع يمكن الانتفاع به على التوازي من اختباره فيمكن لرواد الاعمال بدء أعمالهم بكلفة معقولة ومن ثم تطويرها حسب حاجة العملاء وليس بناء على فرضيات قد تكون غير مطلوبة من المستهلكين.

 


تواصل معنا من خلال الواتس اب